WSJ / Ripartire bene? Ecco come guidare l’azienda quando nessuno ha la mappa

di Sam Walker 27/04/2020 13:18
WSJ / Ripartire bene? Ecco come guidare l’azienda quando nessuno ha la mappa
Deng Xiaoping

Dopo uno sprint nella gestione della crisi, il vero test della leadership aziendale è quello che viene adesso. Tornare al consueto sarebbe un errore. Ecco alcuni esempi non convenzionali del passato, come Deng Xiaoping o Churchill

Per i manager aziendali, la pandemia di coronavirus è stato il battesimo del fuoco nella gestione delle crisi; un esercizio per fare scelte dolorose, mantenere la calma, proiettare fiducia e fornire conforto. In fondo, però, tutti sanno che la vera prova di leadership deve ancora arrivare.
 
Oltre allo sconcertante tributo umano, questa crisi ha sconvolto tutto ciò si pensava di sapere sulla finanza e sull'economia globale ed ha messo a nudo le evidenti debolezze operative di tutto il business. Le prime previsioni di una ripresa a forma di V  si sono ammorbidite fino a raggiungere una U, o addirittura una L,  se non stiamo attenti.
 
Quando inizierà la Grande Ripartenza, molti leader rischiano di cadere su un'idea un tempo sposata da Machiavelli, che scrisse: "La grande maggioranza dell'umanità si accontenta delle apparenze, come se fossero realtà". Cercheranno di ridurre l'ansia che c’è nell'aria ripristinando routine, procedure e tradizioni familiari. Il problema è che il business, così come lo conoscevate, non può essere recuperato. Dovrà essere reinventato.
 
Prima della pandemia, ogni azienda aveva dei problemi. Molti erano trascurabili, tanto da poterci convivere. Che si tratti della solidità della filiera, della cultura dei meeting o dei criteri che usiamo per assumere e promuovere, ora tutto è di nuovo sul tavolo. Può essere difficile estrarre valore in questo momento, ma non c'è mai stata occasione migliore per creare un cambiamento positivo, produttivo e duraturo.
 
Pochissimi leader moderni hanno navigato con successo in una situazione del genere. C'è, tuttavia, un esempio molto utile. E non è uno di quelli che ci si potrebbe aspettare.
 
La prima indicazione di ciò che Deng Xiaoping aveva in mente per la Cina arrivò nell'aprile del 1974, quando volò a New York per una sessione speciale dell'Assemblea generale delle Nazioni Unite. All'epoca, Mao Zedong era ancora al potere e la sua Rivoluzione culturale, una campagna di riforme brutale, dall'alto verso il basso, ideologicamente guidata, aveva lasciato l'economia nel caos. Deng non sarebbe stato formalmente insediato come leader supremo della Cina per altri quattro anni, ma stava già lavorando a un piano. Il 14 aprile, i responsabili di Deng prenotarono una limousine per portarlo a fare un giro turistico. Quando chiesero al 69enne comunista quali punti di riferimento di New York avrebbe voluto vedere, aveva in mente una sola destinazione. "Wall Street", disse. Il pellegrinaggio di Deng alla sede del potere finanziario americano non è venuto alla luce fino a quando un professore di Harvard, Ezra Vogel, non lo venne a sapere dall'interprete di Deng. Con il senno di poi, però, aveva perfettamente senso.
 
Negli anni successivi, Deng iniziò un lungo e metodico programma di riforme di libero mercato che rovesciò decenni di dogmi socialisti. Con il tempo, il movimento trasformò la Cina in una potenza economica e aiutò milioni di persone ad uscire dalla povertà. Contro ogni previsione, Deng ha reinventato il modo in cui la Cina fa affari. Per farlo, però, ha dovuto ridefinire la Cina.
 
Può sembrare incongruo, data la risposta iniziale di Pechino al coronavirus, guardare alla Cina per un esempio di leadership. Ma a ben guardare, Deng Xiaoping ha molto in comune con altri leader e manager che hanno guidato reinvenzioni di successo. Insieme, offrono un’interessante guida per il presente.
 
Prima la sostanza, poi lo stile

Deng Xiaoping era un uomo grassoccio con gli occhi malinconici, alto poco più di un metro e mezzo, che fumava incessantemente e parlava mandarino con un pesante accento del Sichuan. A differenza del carismatico Mao, era facile sottovalutarlo. Quando Henry Kissinger incontrò Deng per la prima volta nel 1974, lo trovò acerbo e un po' privo di sicurezza di sé e di raffinatezza diplomatica. (In seguito, ammise di aver sbagliato).
 
Deng non ha fatto alcun tentativo di incantare le persone. Nel suo libro del 2011, "Deng Xiaoping e la trasformazione della Cina", Vogel ha notato che Deng non parlava molto. Invece di concentrarsi sulle apparenze, Deng ha perfezionato le arti più sottili della leadership. Di persona, era notoriamente diretto e schietto, ma si impegnava sempre intensamente e ascoltava attentamente.
 
Sulla scia della pandemia tutti, compresi i leader, lavoreranno nel mezzo di dolori e traumi senza lasciare che questo influisca sulle loro performance. Marc Andreessen, co-fondatore della società di capitali Andreessen Horowitz, una volta scrisse che l'abilità più difficile da apprendere come amministratore delegato "era la capacità di gestire la mia psicologia".
 
Sotto il regime di Mao, Deng era stato purgato a sua volta, ma si è sempre fatto strada. Si era allenato a non mostrare mai rabbia o frustrazione. Non esitava a togliere il potere alle persone, ma non era vendicativo. L'approccio modesto e riservato di Deng non è apprezzato dalla maggior parte dei dirigenti d'azienda, anche se è paragonabile ad altri leader che hanno attraversato tempi incerti. Durante la pandemia, molti leader che condividono queste caratteristiche sono diventati figure degne di fiducia.
 
Nel suo libro del 2001 "Good to Great", Jim Collins scoprì che la maggior parte dei dirigenti che guidavano le aziende in super crescita erano, come Deng, tranquilli, riservati e modesti. Possedevano una volontà indomabile, ma dirigevano la loro ambizione verso l'organizzazione e gli obiettivi da raggiungere, piuttosto che verso se stessi.
 
La lezione sembra essere questa: nei momenti di radicale incertezza, a nessuno importa dell’eloquenza e del magnetismo donati da Dio. La leadership è una funzione di come ci si comporta. E il comportamento può essere modificato.
 
Rivoluzione, graduale
 
Deng sapeva benissimo che tornare allo status quo non era un'opzione. Ma sapeva anche che in un mondo in subbuglio, il progresso significativo arriva a intermittenza. Invece di aprire i mercati cinesi per decreto, Deng si mosse solo alla velocità consentita dalla realtà pratica e politica. A poco a poco diede ai dirigenti locali più libertà e incoraggiò gli investimenti indiretti nell’industria leggera. Non si è soffermò sulle battute d'arresto né si è concentrò troppo sul modo in cui venivano fatte le cose: "Non importa se il gatto è bianco o nero", disse una volta, "purché catturi i topi".
 
Quando Hubert Joly ha assunto la carica di Ceo di Best Buy nel 2012, doveva affrontare una sfida monumentale. C’erano decine di decisioni di pianificazione urgenti che avrebbero richiesto mesi per essere pienamente giudicate. Per limitare la paralisi attraverso l'analisi, decise di evitare di lanciare grandi iniziative e cominciò a realizzare molti piccoli piani e decisioni che potevano essere annullati facilmente. "Invece di fare un piano per i prossimi sei mesi", aveva dichiarato in pubblico nel 2018, "ci riuniremo per pianificare una settimana di lavoro". Se la sua squadra non fosse stata soddisfatta dei suoi progressi entro la settimana successiva, si sarebbe cambiata rotta. Joly ha paragonato la sua strategia a quella di andare in bicicletta per la prima volta. Non si vuole andare troppo veloci, ma è molto più facile fare delle correzioni di rotta una volta che ci si muove.
 
Pandemia o non pandemia, la maggior parte dei manager aziendali sono pronti ad agire. Presumono che sfide drammatiche richiedano rimedi altrettanto drammatici. Un approccio migliore può essere quello di pensare in modo ambizioso ma di avanzare con pazienza.
 
L’uomo che licenziò Snoopy
 
Quando Steven Kandarian divenne Ceo di MetLife, la compagnia assicurativa era stata colpita dalle ripercussioni di  tassi di interesse bassissimi. Kandarian credeva inoltre che l’autorità di  regolamentazione federale formatasi sulla scia della crisi finanziaria del 2008, potesse imporre nuovi rigidi requisiti che l’avrebbero costretto a fare uno spezzatino della società. Decise allora di batterli sul tempo. Kandarian prese la decisione "difficile" ed "emozionale" di scorporare la maggior parte delle attività di MetLife nel settore delle assicurazioni vita negli Stati Uniti, società costituita nel 1868. "Nella nostra azienda c'era molto attaccamento a quell'attività", disse.
 
Poi MetLife prese un'altra dolorosa decisione. Decise di licenziare Snoopy, l'amata mascotte del marketing della compagnia da molto tempo. In una dichiarazione, l'azienda comunicò che Snoopy era servito al suo scopo, ma non era più necessario, poiché l'azienda non avrebbe più venduto molto ai consumatori finali.
 
La rottura di questi legami non ha spaventato gli investitori o i clienti. Il prezzo delle azioni MetLife salì di quasi il 25% in due mesi, e l'utile netto è più che triplicato l'anno successivo.
 
Anche Deng Xiaoping non aveva paura di rompere i legami sentimentali. Credeva che Confucio, antico filosofo conservatore molto influente in Cina, avesse ammanettato il pensiero e il progresso della Cina per 2000 anni. Poi ripudiò rapidamente la Rivoluzione culturale e nel 1982 descrisse Mao come diviso in "sette parti buone e tre cattive".
 
In un'epoca come quella attuale, in cui il passato ha deluso, i leader non hanno il lusso di aggrapparsi ai sentimenti. Non si può andare avanti se non si è disposti a rompere i forti legami con il passato.
 
Il metodo Churchill

La storia ha dimostrato che i periodi di turbolenza sono talvolta necessari. Ma il leader che conta davvero è quello che viene dopo. Deng non avrebbe potuto riformare la Cina se Mao non avesse distrutto l'economia.
 
La parte difficile per questi leader è capire come motivare la gente. Nel suo nuovo libro, "The Splendid and the Vile", Erik Larson descrive come Winston Churchill abbia rapidamente cambiato l'opinione pubblica britannica sull'incombente prospettiva di una guerra con la Germania. La sua strategia retorica non era complicata. Diceva semplicemente dure verità, poi concludeva con una nota di ottimismo.
 
Nel maggio 1995, Bill Gates inviò un lungo e appassionato promemoria ai dipendenti Microsoft, dichiarando la fine dell'attenzione primaria dell'azienda per il software. "Internet è un'onda anomala", scrisse, "Cambia le regole" e doveva essere elevato al "massimo livello di importanza" per cui ogni aspetto del business di Microsoft doveva essere ripensato.
 
Alla fine di questo sobrio messaggio, però, inserì una nota churchilliana, descrivendo il cambiamento come un'incredibile opportunità. "Entriamo in questa nuova era con alcuni notevoli punti di forza", scrisse, che "ci posizionano molto bene per esserne leader".
 
Anche Deng era schietto sulle sfide della Cina.  Esortò il popolo cinese a "cercare la verità dai fatti". Ma diede loro speranza promettendo loro un futuro migliore. Una volta disse che "Socialismo non significa povertà condivisa".
 
La maggior parte degli storici è d'accordo sul fatto che Deng abbia introdotto relativamente poche nuove idee. Cercò di stabilire un percorso generale e di creare le giuste condizioni per l'innovazione, ma permettendo ad altri di elaborare i dettagli. Se i dirigenti locali si presentavano con innovazioni promettenti, ricompensava la loro iniziativa, ampliandole. Sapeva che un gruppo di ricerca di migliaia di persone batte un gruppo di ricerca di uno solo.
 
Ora che i leader aziendali preparano i loro dipendenti alla possibilità di ulteriori blocchi e autoisolamenti, licenziamenti e molte brusche correzioni di rotta, non dovrebbero addolcire la pillola. Ma devono anche ricordare i punti di forza che hanno già dimostrato in passato, metterli in condizione di agire e, soprattutto, mostrare un po' di entusiasmo.
 
Questa crisi, come ogni crisi, è un'opportunità unica nella vita per apportare cambiamenti significativi e duraturi.
 
Reimpostare la bussola
 
Nel 2008, Howard Schulz ritornò al timone come Ceo di Starbucks. Era preoccupato che l'azienda avesse perso la "magia essenziale" che aveva reso i suoi caffè così popolari. Il suo obiettivo era quello di ripristinare "l'attaccamento emotivo" con i clienti e di far sentire i negozi come il "cuore" di un quartiere. Con l'aggravarsi della crisi finanziaria globale,  la società aveva registrato un calo annuo dell'utile netto del 53%, e Schulz raddoppiò gli sforzi basati su quei valori. Starbucks riqualificò il personale, aprì dei forum dove i dipendenti potevano condividere idee, aggiunse  musica ai negozi, si è riversato sui social media e ha donato denaro per cause sociali.
 
L'anno successivo, questo fornitore di cappuccini da 6 dollari vide crescere il suo reddito netto del 21%. Nel 2012, è più che triplicato a 1,4 miliardi di dollari.
 
In questa fase della pandemia, la gente continua a mettere tutto in discussione. Alla luce di ciò, qualsiasi dichiarazione sulla missione di qualsiasi organizzazione potrebbe sembrare una reliquia del passato. Ma quando inizia il vero lavoro di ricostruzione, la gente ha bisogno di qualcosa in cui credere.
 
La Grande Ripartenza
 
Tra poco, milioni di dipendenti scossi dagli eventi torneranno al lavoro e cominceranno ad adattarsi alle nuove realtà, fatta di controlli della temperatura, di schermi in plexiglass, tappetini da scrivania usa e getta, turni sfalsati e dispositivi che ronzano quando le persone si avvicinano troppo. Alcuni si troveranno bene, altri si demoralizzeranno.
 
Il compagno Xiaoping, morto nel 1997, non si è mai preoccupato di scrivere un libro di memorie, ma se fosse vivo, potrebbe consigliare ai leader in questo momento di pensare con coraggio ma di avere pazienza.
 
In un recente podcast, l'ex amministratore delegato di IBM, Ginni Rometty, ha detto che la pandemia ha rafforzato "il valore dell'adattabilità". In futuro, ha aggiunto, la qualità più importante che ogni lavoratore potrà possedere è "la propensione all'apprendimento".
 
Questo vale anche per i leader, soprattutto adesso.
 
Walker, ex reporter ed editor del Wall Street Journal, è autore di "The Captain Class: a new theory of leadership" (Random House).